Искусство вопроса [я] Терри Дж. Фад
Цена: 617руб. (¥34.3)
Артикул: 670967368459
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:天猫超市
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥ 9.9 7.9143руб.
¥39.9718руб.
¥139.92 516руб.
¥881 583руб.
Основная информация
| наименование товара: | Искусство задавать вопросы (Руководство Уортонской школы по задаванию вопросов для менеджеров) | формат: | 16 |
| Автор: | (Красота) Терри·Fedem | Переводчик: Ян Нин | Количество страниц: | |
| Цены: | 49 | Опубликованная дата: | 2016-03-01 |
| Номер ISBN: | 9787115417671 | Время печати: | 2016-03-01 |
| Издательство: | Народные сообщения и телекоммуникации | Версия: | 1 |
| Типы продукта: | книги | Индийский: | 1 |
1400690886
Об авторе:
Терри·Терри Дж. Фадем - опытный менеджер. У него 25 -летний опыт управления. Он был в J в J в J.&L Iron and Steel Company (J&L Steel), DuPont (DuPont) и многие начальные ups служили регулирующими позициями.Он является активным докладчиком и консультантом в области управления, и его дело управления цитировалось и сообщалось многими газетами.Г -н Федлем в настоящее время является директором по управлению корпоративных альянсов в Медицинской школе в Университете Пенсильвании в Университете Пенсильвании. В то же время член инновации в школе Уортон).Кроме того, г -н Федлем также служит биометальным фондом исследований и образования.
1400690886
Краткое содержание:
Почему вопросы некоторых людей всегда так хороши, и некоторые люди не могут думать о том, что следует спросить, загрязняют ли они их мозг?Как менеджер, как вы можете задать вопрос, чтобы получить отличный ответ?Как позволить проекту работать, задавая вопросы, чтобы сделать проект шаг на пути?Тери, основной член технологического инновационного центра Mike в Watton Business School·Как известный консультант с 25 -летним опытом управления, Feidm·Федум рассказал нам удивительную точку зрения на «Вопросное руководство по бизнес -школе Уортон, написанное руководству), составленное Яном Нин: Quagmire при задании вопросов.Автор пытается вдохновить всех менеджеров новым способом подумать о «допросе». Нет необходимости беспокоиться о неспособности овладеть всеми ответами. Этого достаточно, чтобы овладеть вопросами, которые можно задать!Язык этой книги смешной, с оригинальным американским юмором и вкраплена множество реальных случаев и восприятий, накопленных жизнью автора, позволяя вам легко понять практический тип вопроса, стратегию вопросов и легко изучать »« Сократ "Стильский метод критического вопроса.
Независимо от того, являетесь ли вы менеджером компании или управлением «новичками», которые собираются продвигаться на руководящие должности, или профессионалов, которые имеют срочную потребность в навыках допроса, эта книга является практическим руководством по вопросам, подходящим для чтения в любое время.
Независимо от того, являетесь ли вы менеджером компании или управлением «новичками», которые собираются продвигаться на руководящие должности, или профессионалов, которые имеют срочную потребность в навыках допроса, эта книга является практическим руководством по вопросам, подходящим для чтения в любое время.
......
1400690886
Оглавление:
Вступительная история «Суд века» в компании
Введение Вопрос - основной навык управления
1 Есть ли основная проблема в процессе управления
2 Вопрос - навык эффективного управления
3 Хорошие ли у вас навыки?
4 Ты просишь слишком многого
Глава Распространенные ошибки
5 Что такое «распространенные ошибки»
6 У вас есть привычный вопрос, который вы часто задаете?
7 Ваши вопросы вырваны из контекста?
8 Вы вложили ответ в вопрос?
9. Низкий профиль: «Я просто мужлан…»
10 Позерство: задавший вопрос мгновенно становится начальником
11 Задайте «случайный» вопрос
12 Используете ли вы «жаргон»
13 Избегайте противоречий: закройте глаза, исчезнет ли слон?
14 Независимо спросить: «Управление стенами»
Глава 2. Хорошие вопросы, которые упускают из виду
15 задаю глупый вопрос, и будут ли меня считать глупыми
16 Неожиданные вопросы: я уже знаю ответ, нужно ли задать?
17 будут спросить (опытные лидеры также спросят) спросят)
18 зарезервируйте вопросы: оставайтесь до следующего раза, чтобы спросить
19 Мои вопросы противоречивы, а противоречия могут иметь серьезные последствия
20 стандартизированных дефектов
Глава 3. Неправильное использование управленческих навыков
21 миф и злоупотребления управленческими навыками
22 Является ли ваш вопрос злоупотреблением властью?
23 Есть ли какие -нибудь вопросы, которые необходимо закрыть, не задавая
Глава 4. Расширенный допрос
24 Каковы качества человека, который может задавать хорошие вопросы?
25 Вы готовы к вопросам?
26 Какова цель вопроса
27 Некоторые слова будут важнее, чем другие слова?
28 Какие вопросы «правильные»
29 Важны ли вещи, которые мы просим?
30 способов задавать вопросы: выработайте свой собственный стиль
31 Что вы хотите подчеркнуть?
32 Улучшите свой голос, не так ли?
33 Каков ваш личный стиль, когда вы задаете вопросы?
34 Вопросы от лидеров Важно ли это?
35 Какую роль вы играете как менеджер
Глава 5 Символы и сигналы при задании вопросов
36 Жестов и других сигналов тела
37 зрительный контакт
38 Поведение, язык тела и мимика
Глава 6. Типы вопросов
39 прямых вопросов
40 косвенных вопросов
41 открытый вопрос
42 закрытых вопроса
43 Невежественный вопрос
44 фильтрующих вопроса
45 двойных прямых вопросов
46 Что делать, если вопросы
47 зажигательных вопросов
48 вопросов-гипербол
49 вопросов на размышление
50 наводящих вопросов
51 Пауза
52 тихих вопроса
53 вопроса из одного слова
54 Уточняющие вопросы
55 разных вопросов
56 Проблемы конвергенции
57 Re -направленная проблема
58 отрицательных вопросов
59 Выберите один вопрос
60 проблема с загрузкой
61 вопрос-ловушка
62 звонки с двойными ответами
63 Ссылка: Постоянные вопросы
Глава 7 Применение навыков вопросов
64 У вас есть какой -нибудь план вопросов
65 вопросов и глубокого расследования
66 наводящих вопросов
67 стратегия глубокого расследования
68 Нужно ли менеджеры контролировать процесс разговора?
69 стратегий задавания вопросов: как задавать сложные вопросы
70 вызов
71 Провокация инакомыслия
72 Как бороться с неожиданными ответами
73 совета по использованию наводящих вопросов
74 Найдите причину проблемы
75 Хотите узнать ваше мнение?
76 Как оценить новые идеи
77 Задавать вопросы – значит навлекать на себя неприятности
78 Разные случаи, разные стратегии допроса
79 Добро пожаловать к ответу
80 Как справиться с ситуацией, когда ответа нет
81 Не забудьте спросить о «фатальных недостатках»
Глава 8. Прослушивание
82 Слушание: не просто «слушание»
83 Какова цель прослушивания
84 Избегайте ошибок при прослушивании
Глава 9. Заключение
85 Следует ли наказывать Сократа?
86 Заключение и окончательные рекомендации
конец
«Задавайте вопросы» — декоративное занятие, где можно учиться и наблюдать.
Введение Вопрос - основной навык управления
1 Есть ли основная проблема в процессе управления
2 Вопрос - навык эффективного управления
3 Хорошие ли у вас навыки?
4 Ты просишь слишком многого
Глава Распространенные ошибки
5 Что такое «распространенные ошибки»
6 У вас есть привычный вопрос, который вы часто задаете?
7 Ваши вопросы вырваны из контекста?
8 Вы вложили ответ в вопрос?
9. Низкий профиль: «Я просто мужлан…»
10 Позерство: задавший вопрос мгновенно становится начальником
11 Задайте «случайный» вопрос
12 Используете ли вы «жаргон»
13 Избегайте противоречий: закройте глаза, исчезнет ли слон?
14 Независимо спросить: «Управление стенами»
Глава 2. Хорошие вопросы, которые упускают из виду
15 задаю глупый вопрос, и будут ли меня считать глупыми
16 Неожиданные вопросы: я уже знаю ответ, нужно ли задать?
17 будут спросить (опытные лидеры также спросят) спросят)
18 зарезервируйте вопросы: оставайтесь до следующего раза, чтобы спросить
19 Мои вопросы противоречивы, а противоречия могут иметь серьезные последствия
20 стандартизированных дефектов
Глава 3. Неправильное использование управленческих навыков
21 миф и злоупотребления управленческими навыками
22 Является ли ваш вопрос злоупотреблением властью?
23 Есть ли какие -нибудь вопросы, которые необходимо закрыть, не задавая
Глава 4. Расширенный допрос
24 Каковы качества человека, который может задавать хорошие вопросы?
25 Вы готовы к вопросам?
26 Какова цель вопроса
27 Некоторые слова будут важнее, чем другие слова?
28 Какие вопросы «правильные»
29 Важны ли вещи, которые мы просим?
30 способов задавать вопросы: выработайте свой собственный стиль
31 Что вы хотите подчеркнуть?
32 Улучшите свой голос, не так ли?
33 Каков ваш личный стиль, когда вы задаете вопросы?
34 Вопросы от лидеров Важно ли это?
35 Какую роль вы играете как менеджер
Глава 5 Символы и сигналы при задании вопросов
36 Жестов и других сигналов тела
37 зрительный контакт
38 Поведение, язык тела и мимика
Глава 6. Типы вопросов
39 прямых вопросов
40 косвенных вопросов
41 открытый вопрос
42 закрытых вопроса
43 Невежественный вопрос
44 фильтрующих вопроса
45 двойных прямых вопросов
46 Что делать, если вопросы
47 зажигательных вопросов
48 вопросов-гипербол
49 вопросов на размышление
50 наводящих вопросов
51 Пауза
52 тихих вопроса
53 вопроса из одного слова
54 Уточняющие вопросы
55 разных вопросов
56 Проблемы конвергенции
57 Re -направленная проблема
58 отрицательных вопросов
59 Выберите один вопрос
60 проблема с загрузкой
61 вопрос-ловушка
62 звонки с двойными ответами
63 Ссылка: Постоянные вопросы
Глава 7 Применение навыков вопросов
64 У вас есть какой -нибудь план вопросов
65 вопросов и глубокого расследования
66 наводящих вопросов
67 стратегия глубокого расследования
68 Нужно ли менеджеры контролировать процесс разговора?
69 стратегий задавания вопросов: как задавать сложные вопросы
70 вызов
71 Провокация инакомыслия
72 Как бороться с неожиданными ответами
73 совета по использованию наводящих вопросов
74 Найдите причину проблемы
75 Хотите узнать ваше мнение?
76 Как оценить новые идеи
77 Задавать вопросы – значит навлекать на себя неприятности
78 Разные случаи, разные стратегии допроса
79 Добро пожаловать к ответу
80 Как справиться с ситуацией, когда ответа нет
81 Не забудьте спросить о «фатальных недостатках»
Глава 8. Прослушивание
82 Слушание: не просто «слушание»
83 Какова цель прослушивания
84 Избегайте ошибок при прослушивании
Глава 9. Заключение
85 Следует ли наказывать Сократа?
86 Заключение и окончательные рекомендации
конец
«Задавайте вопросы» — декоративное занятие, где можно учиться и наблюдать.
......
1400690886
Цвет страница:
Итак, в опасном деловом мире я выжил с наказания года? Да! Через год я был занят летающими людьми каждый день. Я возвращался в офис штаб -квартиры и получил хорошее. Позиция.Моя личная запись о полете состоит в том, чтобы летать 22 раза за 8 дней (включая много коротких рейсов, и перед каждым рейсом мне приходится терпеть строгую проверку безопасности в аэропорту года).Когда я наконец пришел домой, когда я был измотан неделю, я сел на боку стула и наклонился в углу кухни ... Когда я проснулся, это было 9 часов спустя.
Пришло время перемен.
Поэтому я подошел к офису менеджера и готов отправить свою собственную «постпайю»: либо снова меня, либо позвольте мне стать историей. Рыночные возможности, поэтому я понимаю, что даже если компания больше не заинтересована, у меня все еще есть ценные вещества В других местах! Но оказывается, что мне вообще не нужно упоминать эту тему.
Менеджер приветствовал меня с энтузиазмом, как будто я был триумфальным боевым героем, а затем, не дожидаясь, чтобы я выступил, он взял на себя инициативу, чтобы предоставить мне новую должность, чтобы я получил хорошее повышение по службе.Это заставляет меня гордиться.Ах, я все еще наивен?
В то время я хотел бы принять это как само собой разумеющееся, что они повысили меня из -за моих выдающихся достижений в моей работе -это были все боссы, которые видели то, что я сделал для моей работы! Может, они прощают то, что я делал в начале . (Чтобы сказать правду о том, что он оскорбляет).Это воображение в моей голове неправильно? Конечно, это неправильно.
Настоящая причина, по которой я был повышен, заключалась в том, что я услышал это на пути на деловую встречу через несколько месяцев.В то время мы с вице -президентом сидели в машине, и он говорил обо мне.
Тот факт, что я не знаю, есть. Есть очень важный клиент. Это наш крупный клиент в Калифорнии. Она написала моему генеральному директору, похвалила меня и воспитывала меня. С признанием она не будет покупать никаких продуктов.Причина, по которой она сказала, заключалась в том, что когда я посетил ее, чтобы проверить проблемы с качеством продукта, она предложила справиться со всеми продуктами на складе, потому что большинство из них были повреждены.Затем я сразу же попросил фабрику транспортировать новые товары.
Заказчик спасибо - причина, по которой я преуспел.Вот и все.Другими словами, продвижение действительно является результатом моей тяжелой работы, но в основном это связано с тем, что клиенты дали высокую оценку.Мои оригинальные боссы не имеют ничего общего с этим вопросом.Он сказал мне, что эти начальники меня очень ненавидят, и я больше никогда не получаю их поддержку.
Он мог видеть, что я был немного разочарован.Но он продолжал объяснять мне, что немного оскорбительных действий, которые я совершил, -это линия, и я стоял на одной стороне, -учитывая большой интерес компании.
Даже с риском увольнения я отказался пойти на другую сторону.Это впечатлило на основное управление, а затем я был назначен на «Компанию может быть повышена на выбор».Это не гарантирует, что я добьюсь успеха в будущем, но это дало мне позитивный взгляд на компанию.
Я был очень вероятно, что после того, как команда покинула меня, я медленно потерял уверенность, когда вышел за дверь в одиночку. Однако я отвел мне уверенность клиента, и клиент был ценным источником активов в любой компании.
Моя новая позиция - участвовать в новом проекте.Разница в том, что проект все еще находится на ранних стадиях разработки продукта, и я не пришел на задней сцене.Это может дать мне возможность понять всю линию исследования и разработки продуктов.Я в восхищенни.
Менеджер по продукту созвал встречу на следующее утро.Когда я вошел в конференц -зал, я услышал знакомый голос. Я не слышал этого звука почти год.
«Ты еще здесь? Помню, я тебя отпустил», — пренебрежительно сказал директор производства, даже не отводя глаз от кофе.
Не говоря ни слова, я обернулся и покинул комнату.
Но я все еще не ушел в отставку ... но на этот раз был назначен, это был суп.
P246-248
Пришло время перемен.
Поэтому я подошел к офису менеджера и готов отправить свою собственную «постпайю»: либо снова меня, либо позвольте мне стать историей. Рыночные возможности, поэтому я понимаю, что даже если компания больше не заинтересована, у меня все еще есть ценные вещества В других местах! Но оказывается, что мне вообще не нужно упоминать эту тему.
Менеджер приветствовал меня с энтузиазмом, как будто я был триумфальным боевым героем, а затем, не дожидаясь, чтобы я выступил, он взял на себя инициативу, чтобы предоставить мне новую должность, чтобы я получил хорошее повышение по службе.Это заставляет меня гордиться.Ах, я все еще наивен?
В то время я хотел бы принять это как само собой разумеющееся, что они повысили меня из -за моих выдающихся достижений в моей работе -это были все боссы, которые видели то, что я сделал для моей работы! Может, они прощают то, что я делал в начале . (Чтобы сказать правду о том, что он оскорбляет).Это воображение в моей голове неправильно? Конечно, это неправильно.
Настоящая причина, по которой я был повышен, заключалась в том, что я услышал это на пути на деловую встречу через несколько месяцев.В то время мы с вице -президентом сидели в машине, и он говорил обо мне.
Тот факт, что я не знаю, есть. Есть очень важный клиент. Это наш крупный клиент в Калифорнии. Она написала моему генеральному директору, похвалила меня и воспитывала меня. С признанием она не будет покупать никаких продуктов.Причина, по которой она сказала, заключалась в том, что когда я посетил ее, чтобы проверить проблемы с качеством продукта, она предложила справиться со всеми продуктами на складе, потому что большинство из них были повреждены.Затем я сразу же попросил фабрику транспортировать новые товары.
Заказчик спасибо - причина, по которой я преуспел.Вот и все.Другими словами, продвижение действительно является результатом моей тяжелой работы, но в основном это связано с тем, что клиенты дали высокую оценку.Мои оригинальные боссы не имеют ничего общего с этим вопросом.Он сказал мне, что эти начальники меня очень ненавидят, и я больше никогда не получаю их поддержку.
Он мог видеть, что я был немного разочарован.Но он продолжал объяснять мне, что немного оскорбительных действий, которые я совершил, -это линия, и я стоял на одной стороне, -учитывая большой интерес компании.
Даже с риском увольнения я отказался пойти на другую сторону.Это впечатлило на основное управление, а затем я был назначен на «Компанию может быть повышена на выбор».Это не гарантирует, что я добьюсь успеха в будущем, но это дало мне позитивный взгляд на компанию.
Я был очень вероятно, что после того, как команда покинула меня, я медленно потерял уверенность, когда вышел за дверь в одиночку. Однако я отвел мне уверенность клиента, и клиент был ценным источником активов в любой компании.
Моя новая позиция - участвовать в новом проекте.Разница в том, что проект все еще находится на ранних стадиях разработки продукта, и я не пришел на задней сцене.Это может дать мне возможность понять всю линию исследования и разработки продуктов.Я в восхищенни.
Менеджер по продукту созвал встречу на следующее утро.Когда я вошел в конференц -зал, я услышал знакомый голос. Я не слышал этого звука почти год.
«Ты еще здесь? Помню, я тебя отпустил», — пренебрежительно сказал директор производства, даже не отводя глаз от кофе.
Не говоря ни слова, я обернулся и покинул комнату.
Но я все еще не ушел в отставку ... но на этот раз был назначен, это был суп.
P246-248
1400690886
